サービス内容 Operational risk management Consulting Consulting「仕組み」 PM（Performance Mentoring）® クリアメトリクス Consulting「運用」 HPT（Human Performance Technology）® タイムキャピタルマネジメント Training Original Program 資料請求 PM（Performance Mentoring）® パフォーマンスメンタリング Case.1 当社にはプロ意識の人材が多く各人の成果が会社の成長に繋がっていることはよく留意している。成果主義を導入しているので高いプロ意識は嬉しいのだが、人材の流動が激しく定着率が悪い。当社も成長から成熟にさしかかろうと言うところで会社に対する求心力を従業員に持ってもらいたいのだが何か良い方法はないか？ 人材ビジョンを到達すべく企業価値から導かれたジェネラル･コンピタンス（普遍的資質）と、そもそも成果に直結するであろうスペシャル･コンピタンス（専門的資質）をマネジメントすることにより、ヒトとしてバランスの良い人材を育成していく技術。更に、このジェネラル･コンピタンスは、メンター候補基準にも使える定量的指標としての活用も可能です。 ※ ジェネラルコンピタンスとは･･･ 1999年に（社）日本能率協会にて宮川　雅明がジュニア･ビジネスリーダープログラムで発表したコンセプトです。 Case.2 人材の育成には力を入れており、ナレッジ教育から、スキル研修、またビジネスリーダー育成研修のような長期間の研修も実施している。もちろん、人材育成にはかなりの時間を要する（ROI）ことはわかっている。よって、育成した人材を良い意味でウォッチできるツールがないかと模索している。 人材開発部が研修を実施すること、同時に受講生が研修を受けることが目的ではなく、受講生が研修を受けた後、現場でどのように活用し、そして自信を持ってもらえるか？　を追いかける必要があります。そのためには、ウォッチする人（以下；メンター）とウォッチされる人（以下；メンティー）の間に共通言語が必要になってきます。その共通言語をメンティーのキャリアビジョンに設定し、そのキャリアビジョンに到達すべく、研修での学習内容と現場での活動状況を振り返ります。ちなみに、ここで言うキャリアは、ジェネラル･コンピタンス とスペシャル･コンピタンス から形成されています。 【メンタリングとコーチングの違いを比較】 メンタリング 1. Broad（多岐に渡る） 2. 長期間対応 3. 個人レベルの違いを重視する 4. Cross function（組織所的） 5. 手引きを提供する（指示ではない） コーチング 1. Specific（専門的） 2. 短期間対応 3. Jobレベルの違いを重視する 4. Same function （同部内、同課内） 5. アドヴァイスを与える Performance Mentoringでは、3つのメンターが必要。 3つのメンターとは、ジェネラルメンター、スペシャルメンター、キャリアメンターから構成されております。 この3つを1人のメンターが兼ねても、3人別々のメンターがいてもどちらでも良い。 但し、メンターと直属の上司は別であることが望ましい。 コンピタンスを伸ばして、高いパフォーマンスを発揮する力を高めていくには、ジェネラル・コンピタンス（普遍的資質）とスペシャル・コンピタンス（専門的資質）をバランスよく向上させることが必要です。 下図において、2つのポテンシャルのどちらかに偏った「タイプB」「タイプS」よりも、バランスのとれている「タイプR」での成長が望ましいです。 ジェネラルメンター、スペシャルメンターはそれぞれメンティーのジェネラル・コンピタンス、スペシャル・コンピタンスを高めていくためのサポートを行います。これを下図のようにジェネラル・メンタリング、スペシャル・メンタリングと呼びます。これらにより個人のコンピタンスを高め、高いパフォーマンスを発揮できるようにします。 ※PM (Performance Mentoring)®実践プログラムは、KaTaNa NewYork, Inc.,の日本における登録商標です。